Les mardis de l’été continuent chez Helevato, cabinet d’accompagnement des organisations en mutation ! Que vous soyez encore les pieds dans le sable, en haut d’une montagne, sur un transat ou à donner de l’eau à Capucine, votre plante verte du bureau… voici le chiffre de la semaine.

En 2017, la France compte 5 400 entreprises de taille intermédiaire (ETI) dans les secteurs principalement marchands non agricoles et non financiers selon l’INSEE. Elles emploient 3 millions de salariés en équivalent temps plein (ETP) et réalisent 30 % du chiffre d’affaires et des investissements, générant 27 % de la valeur ajoutée de l’ensemble des entreprises.

Des champions discrets et cachés

Les entreprises de taille intermédiaire sont un des leviers majeurs de la reconquête industrielle et économique de la France. Notamment pour leur capacité à se projeter sur les marchés mondiaux. Par leur rôle dans le développement des territoires, leur dynamisme ou leur capacité d’adaptation, les décideurs publics les considèrent comme des leviers pour engager le redressement économique la reconquête sur les marchés mondiaux. Bon nombre d’entre elles sont, depuis longtemps, les chevau-légers de notre industrie à l’international. a caractéristique première de ces entreprises, le gage de leur succès c’est d’être focalisé sur leur métier, ce qui leur permet souvent d’acquérir une audience mondiale malgré leur taille.

D’ailleurs, le livre d’Hermann Simon, qui étudie le sujet depuis de nombreuses années, illustre de façon très convaincante l’intérêt qu’il peut y avoir à étudier les caractéristiques de certaines ETI, qu’il dénomme les « champions cachés ».

Pour cela, de très nombreuses caractéristiques communes des champions cachés sont dégagées par Simon et Guinchard (son associé français) :

  • des sociétés qui sont sur des marchés de niche, même à l’échelle mondiale
  • compensant l’étroitesse du segment de marché sur lequel ils sont établis, les champions cachés recherchent la croissance dans une très forte internationalisation
  • des dépenses de R&D qui atteignent 5,9% du CA, contre 3,6% pour les 1000 entreprises cotées ayant les plus grosses dépenses de R&D
  • des PDG qui restent en poste en moyenne 20 ans, et qui pensent leur stratégie en termes de génération, pas de trimestre
  • un financement sur fonds propres d’abord, sur crédits bancaires ensuite et seulement en troisième lieu par appel aux marchés financiers
  • une organisation interne très décentralisée
  • un très faible turn over des salariés (plus de dix fois inférieur au niveau américain !)
  • une prépondérance de la relation client sur les dépenses de publicité et de communication
  • un siège en zone rurale dans 2/3 des cas.
Diagramme des entreprises à potentiel – source BPI France

France vs Allemagne : le match

La comparaison avec l’Allemagne met en lumière un véritable trou dans la raquette de cette tranche de taille d’entreprise importante pour être des meneuses de filières et des championnes à l’export.

Pyramide des tailles des entreprises – source : BPI France

Le ratio du nombre d’entreprises françaises par rapport au nombre d’entreprises allemandes par tranches d’effectifs montre qu’il y aurait un déficit d’ETI, voire de « pré-ETI » ou de « grosses PME » en France. Sur les tranches d’effectifs de 50 à 2 000 salariés, le nombre d’entreprises en France ne représente en effet que 58 % du nombre d’entreprises en Allemagne. Pour avoir un ordre de grandeur, la population française représente 77 % de la population allemande.

Profils des ETI

Les ETI ne forment pas une catégorie homogène. Bien au contraire, elles sont une population très diversifiée par leur taille, mais aussi par leurs secteurs d’activité et leurs business models : entreprises industrielles avec une intensité capitalistique variable, sociétés de services à plus ou moins grande valeur ajoutée, sociétés de transport et de logistique, coopératives agroalimentaires, sociétés de négoce, sociétés immobilières, hypermarchés, entreprises de BTP, groupes de concessions automobiles…

L’échantillon des 635 ETI suivi par BPI France identifie 5 profils. Ces 5 segments forment une typologie des ETI basée sur une appréciation par leurs dirigeants de critères liés à leur potentiel de croissance.

Ces 5 segments, selon BPI France, sont les suivants :

  • Les « Hexagonales optimistes » : un développement intensif sur leur marché domestique.
  • Les « Résistantes en sursaut » : un certain nombre de difficultés connues en interne et des solutions recherchées pour restaurer leurs marges.
  • Les « Leaders mondialisés » : fortement internationalisées avec une forte croissance.
  • Les « Serial innovantes » : plus petite taille et très centrées sur l’innovation produits et services.
  • Les « Routinières à l’heure du choix » : des ETI qui perpétuent l’existant.

Quelles influences sur l’organisation et les compétences des 5 segments des ETI :

Les « Hexagonales optimistes » sont des entreprises qui connaissent un développement intensif sur leur marché domestique dans des activités peu délocalisables et peu soumises à la concurrence internationale. Ces entreprises sont franco-françaises et peu internationalisées. Près de la moitié du chiffre d’affaires de ce segment est réalisé par des entreprises de commerce et de négoce. Les « Hexagonales optimistes s’appuient sur un lien fort avec le territoire. Elles privilégient la proximité avec leurs fournisseurs et ont conscience que le fait d’être une ETI leur demande d’investir particulièrement dans le dialogue social.
Elles investissent également relativement peu : les deux tiers de ces entreprises ont réalisé leur dernier investissement de capacité ou de renouvellement des équipements il y a plus de 5 ans. Elles privilégient en revanche l’investissement dans le capital humain : 81 % déclarent avoir augmenté leur budget formation depuis 2011 et 90 % sécurisent leurs savoir-faire critiques en mettant en place des formations spécifiques et des dispositifs pour assurer des processus managériaux performants.

Les « Résistantes en sursaut » sont des ETI qui ont connu et connaissent des difficultés et ont enclenché des processus de transformation. Ce sont plutôt des ETI matures, et qui compte le moins d’entreprises patrimoniales et familiales et la plus forte proportion d’ETI étrangères.
Emmenées par un Comité de direction relativement jeune, elles ont enclenché des processus de transformation qui ciblent prioritairement :

  • l’investissement dans l’équipement qui vise l’augmentation de la productivité et la fiabilisation du process de fabrication ;
  • la réduction des coûts de production au moyen de démarches de lean et de technologies de l’industrie du futur ;
  • l’investissement dans l’environnement : elles sont nombreuses à obtenir la certification environnement ISO 14000
  • l’innovation : 82 % d’entre elles ont la conviction d’investir plus que leurs concurrents dans la R&D.

Dans le même temps, ces entreprises ont conscience des risques liés à la perte de savoir-faire : 86 % ont identifié leurs savoir-faire critiques. Elles investissent dans leurs talents et dans les savoir-faire distinctifs.

employé à l'aéroport

Les « Leaders mondialisés » sont des leaders de niche, plutôt Business to Business, industriels et fortement internationalisés. Ces entreprises sont assez proches de l’image véhiculée en France à propos des « ETI allemandes », les Mittelstand. 94 % estiment avoir de nouveaux marchés à conquérir.
Les Leaders mondialisés ne rechignent pas à s’allier pour de recherches des compétences distinctives et des expertises différentes : 52 % envisagent des alliances et des joint ventures. 60 % ont développé des projets d’innovation en coopération avec d’autres entreprises en France, et 50 % en dehors de l’Union européenne.

Enfin ces entreprises investissent plus que la moyenne dans la politique de ressources humaines ce que leur permet aussi leur plus grande taille et l’existence de fonctions support étoffées : 97 % ont réalisé l’identification des processus critiques, 83 % ont mis en place un dispositif de relève managériale, 76 % une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et 63 % une politique de rétention des talents.

sprinteuse

Les « Serial innovantes » sont des ETI dont le moteur principal est l’innovation. Les entreprises de ce segment sont celles qui comptent le plus d’entreprises familiales et/ou patrimoniales Elles sont, comme pour le segment des Leaders mondialisés, majoritairement leader de niche.Ces entreprises sont les plus nombreuses (93 %) dans tous les segments à estimer qu’elles disposent aujourd’hui d’un potentiel de croissance. La totalité des entreprises estime que leur différenciation se situe principalement au niveau de la conception et elles considèrent que le développement de leur entreprise dans les 5 dernières années a été tiré par le développement de nouveaux produits et services. D’ailleurs 63 % d’entre elles, leur potentiel vient de brevets et d’innovation en cours et pour 85 % de nouveaux produits à mettre sur le marché. En s’appuyant sur les laboratoires et d’équipes de recherche localisés en France, mais également hors de France, mais pour 81% d’entre elles la France reste une zone d’investissement prioritaire en R&D. Très impliquées dans la R&D, beaucoup de ces entreprises réalisent néanmoins, pour l’essentiel, de l’innovation commandée.

En termes de politique de ressources humaines, une attention particulière est portée en mobilisant des leviers comme la politique managériale, le développement des compétences de demain et des nouveaux métiers et la rétention des talents.

Les « Routinières à l’heure du choix » sont des ETI qui perpétuent l’existant. Elles sont assez atypiques. Ce sont des entreprises qui connaissent une croissance moyenne et semblent n’engager que rarement des processus de transformation. Ce segment représente 24 % de l’échantillon de BPI France. Elles vendent majoritairement leur production en France et sont particulièrement attentives à la compétitivité coût de leurs fournisseurs.

Seules 54 % d’entre elles estiment disposer aujourd’hui d’un potentiel de croissance leur permettant de faire croître et la crise économique du coronavirus ajoute un flou à ce questionnement.

La politique RH et la stratégie organisationnelle ne sont pas des priorités de ces ETI pour réussir à répondre aux challenges de leurs marchés.

Pour préparer ses ETI à relever les challenges, voici les 15 habitudes que nous avons retrouvées dans les entreprises qui réussissaient le mieux :

Livre des 15 habitudes
15 habitudes des entreprises qui réussissent

ici

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