Les entreprises de taille intermédiaire sont un des leviers majeurs de la reconquête industrielle et économique de la France. Notamment pour leur capacité à se projeter sur les marchés mondiaux. Par leur rôle dans le développement des territoires, leur dynamisme ou leur capacité d’adaptation, les décideurs publics les considèrent comme des leviers pour engager le redressement économique la reconquête sur les marchés mondiaux. Bon nombre d’entre elles sont, depuis longtemps, les chevau-légers de notre industrie à l’international. a caractéristique première de ces entreprises, le gage de leur succès c’est d’être focalisé sur leur métier, ce qui leur permet souvent d’acquérir une audience mondiale malgré leur taille.
D’ailleurs, le livre d’Hermann Simon, qui étudie le sujet depuis de nombreuses années, illustre de façon très convaincante l’intérêt qu’il peut y avoir à étudier les caractéristiques de certaines ETI, qu’il dénomme les « champions cachés ».
Pour cela, de très nombreuses caractéristiques communes des champions cachés sont dégagées par Simon et Guinchard (son associé français) :
La comparaison avec l’Allemagne met en lumière un véritable trou dans la raquette de cette tranche de taille d'entreprise importante pour être des meneuses de filières et des championnes à l'export.
Le ratio du nombre d’entreprises françaises par rapport au nombre d’entreprises allemandes par tranches d’effectifs montre qu’il y aurait un déficit d’ETI, voire de « pré-ETI » ou de « grosses PME » en France. Sur les tranches d’effectifs de 50 à 2 000 salariés, le nombre d’entreprises en France ne représente en effet que 58 % du nombre d’entreprises en Allemagne. Pour avoir un ordre de grandeur, la population française représente 77 % de la population allemande.
Les ETI ne forment pas une catégorie homogène. Bien au contraire, elles sont une population très diversifiée par leur taille, mais aussi par leurs secteurs d’activité et leurs business models : entreprises industrielles avec une intensité capitalistique variable, sociétés de services à plus ou moins grande valeur ajoutée, sociétés de transport et de logistique, coopératives agroalimentaires, sociétés de négoce, sociétés immobilières, hypermarchés, entreprises de BTP, groupes de concessions automobiles…
L’échantillon des 635 ETI suivi par BPI France identifie 5 profils. Ces 5 segments forment une typologie des ETI basée sur une appréciation par leurs dirigeants de critères liés à leur potentiel de croissance.
Ces 5 segments, selon BPI France, sont les suivants :
Les « Hexagonales optimistes » sont des entreprises qui connaissent un développement intensif sur leur marché domestique dans des activités peu délocalisables et peu soumises à la concurrence internationale. Ces entreprises sont franco-françaises et peu internationalisées. Près de la moitié du chiffre d’affaires de ce segment est réalisé par des entreprises de commerce et de négoce. Les « Hexagonales optimistes s’appuient sur un lien fort avec le territoire. Elles privilégient la proximité avec leurs fournisseurs et ont conscience que le fait d’être une ETI leur demande d’investir particulièrement dans le dialogue social.
Elles investissent également relativement peu : les deux tiers de ces entreprises ont réalisé leur dernier investissement de capacité ou de renouvellement des équipements il y a plus de 5 ans. Elles privilégient en revanche l’investissement dans le capital humain : 81 % déclarent avoir augmenté leur budget formation depuis 2011 et 90 % sécurisent leurs savoir-faire critiques en mettant en place des formations spécifiques et des dispositifs pour assurer des processus managériaux performants.
Les « Résistantes en sursaut » sont des ETI qui ont connu et connaissent des difficultés et ont enclenché des processus de transformation. Ce sont plutôt des ETI matures, et qui compte le moins d’entreprises patrimoniales et familiales et la plus forte proportion d’ETI étrangères.
Emmenées par un Comité de direction relativement jeune, elles ont enclenché des processus de transformation qui ciblent prioritairement :
Dans le même temps, ces entreprises ont conscience des risques liés à la perte de savoir-faire : 86 % ont identifié leurs savoir-faire critiques. Elles investissent dans leurs talents et dans les savoir-faire distinctifs.
Les « Leaders mondialisés » sont des leaders de niche, plutôt Business to Business, industriels et fortement internationalisés. Ces entreprises sont assez proches de l’image véhiculée en France à propos des « ETI allemandes », les Mittelstand. 94 % estiment avoir de nouveaux marchés à conquérir.
Les Leaders mondialisés ne rechignent pas à s’allier pour de recherches des compétences distinctives et des expertises différentes : 52 % envisagent des alliances et des joint ventures. 60 % ont développé des projets d’innovation en coopération avec d’autres entreprises en France, et 50 % en dehors de l’Union européenne.
Enfin ces entreprises investissent plus que la moyenne dans la politique de ressources humaines ce que leur permet aussi leur plus grande taille et l’existence de fonctions support étoffées : 97 % ont réalisé l’identification des processus critiques, 83 % ont mis en place un dispositif de relève managériale, 76 % une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et 63 % une politique de rétention des talents.
Les « Serial innovantes » sont des ETI dont le moteur principal est l’innovation. Les entreprises de ce segment sont celles qui comptent le plus d’entreprises familiales et/ou patrimoniales Elles sont, comme pour le segment des Leaders mondialisés, majoritairement leader de niche.Ces entreprises sont les plus nombreuses (93 %) dans tous les segments à estimer qu’elles disposent aujourd’hui d’un potentiel de croissance. La totalité des entreprises estime que leur différenciation se situe principalement au niveau de la conception et elles considèrent que le développement de leur entreprise dans les 5 dernières années a été tiré par le développement de nouveaux produits et services. D’ailleurs 63 % d’entre elles, leur potentiel vient de brevets et d’innovation en cours et pour 85 % de nouveaux produits à mettre sur le marché. En s’appuyant sur les laboratoires et d’équipes de recherche localisés en France, mais également hors de France, mais pour 81% d’entre elles la France reste une zone d’investissement prioritaire en R&D. Très impliquées dans la R&D, beaucoup de ces entreprises réalisent néanmoins, pour l’essentiel, de l’innovation commandée.
En termes de politique de ressources humaines, une attention particulière est portée en mobilisant des leviers comme la politique managériale, le développement des compétences de demain et des nouveaux métiers et la rétention des talents.
Les « Routinières à l’heure du choix » sont des ETI qui perpétuent l’existant. Elles sont assez atypiques. Ce sont des entreprises qui connaissent une croissance moyenne et semblent n’engager que rarement des processus de transformation. Ce segment représente 24 % de l’échantillon de BPI France. Elles vendent majoritairement leur production en France et sont particulièrement attentives à la compétitivité coût de leurs fournisseurs.
Seules 54 % d’entre elles estiment disposer aujourd’hui d’un potentiel de croissance leur permettant de faire croître et la crise économique du coronavirus ajoute un flou à ce questionnement.
La politique RH et la stratégie organisationnelle ne sont pas des priorités de ces ETI pour réussir à répondre aux challenges de leurs marchés.
Pour préparer ses ETI à relever les challenges, voici ici les 15 habitudes que nous avons retrouvées dans les entreprises qui réussissaient le mieux
